Основной целью существования Olymp Business Consulting явля­ется построение эффективных си­стем управления. Казалось бы, что при таком гигантском количестве людей, имеющих степень MBA, многолетний опыт работы ме­неджером или просто закончивших отечественные и зарубежные вузы по специальности «менеджмент», данная тема настолько хорошо изучена, что и говорить о ней не­чего. Но реальный практический опыт показывает, что это не так.

   Очень многие управленцы не имеют ясного представления о системах управления. Но и это полбеды, гораздо хуже, что ни один управленец никогда не признается в собственном невеже­стве. Напротив, любой наемный менеджер сообщит вам, что он всё знает, всё умеет и единствен­ная ваша задача, как собственника бизнеса или генерального директора компании — «не вмешиваться в его дела». Гораздо спра­ведливее, на его взгляд, оценивать деятельность менеджера по истечении года и только тогда принимать решение об его поощрении или наказании, вплоть (здесь менеджеры, обычно, мно­гозначительно поднимают указа­тельный палец) до увольнения. И всё при этом подходе было бы хорошо, если бы отсутствовала вероятность того, что в период между наймом такого «титана управления» до его про­вала вы вполне можете потерять собственную компанию. Именно поэтому задача построения си­стем управления никогда не может быть делегирована кому-либо, это всегда прерогатива собствен­ника бизнеса и генерального директора компании. Причем имеется в виду не только система управления бизнесом, но и система управления продажа­ми, производством, логистикой и пр. Чем быстрее вы смиритесь с тем, что это только ваша обязан­ность, и чем быстрее разберетесь с методологией повышения эффективности систем управления, тем быстрее получите от этого положительный эффект.

Итак, начнем разбираться. Мы рекомендуем вам начать с просьбы, обращенной к вашим менеджерам – описать систему управления, дей­ствующую в вашей организации. В большинстве случаев все начи­нают рисовать организационную структуру и объяснять, кто в ней руководитель, а кто подчиненный. Вполне вероятно, что вы полу­чите несколько рекомендаций по реформированию уже имеющейся структуры. Мы проводили этот эксперимент множество раз и, к сожалению, нам ни разу не опи­сали собственно систему управ­ления.

Всё это с очень высокой степенью вероятности приведет вас к очень важному выводу: никто в вашей организации не имеет представления о том, что такое система управления компанией, насколько она эффективна и как повысить ее эффективность. Сразу оговоримся, в России есть люди, которые хорошо разбираются в этом вопросе, и если вы являе­тесь одним из них или они есть в штате вашей компании, то мы можем только искренне порадоваться за вас.  Кроме   того,   подчеркнем,   что      все необходимые компетенции для этого вполне можно приобрести и целью своего существования мы считаем оказание эффективной помощи на этом пути.

      Теперь было бы справедливо дать наш ответ на заданный вопрос. Как бы мы описали систему управле­ния, будучи вашими наемными менеджерами? Мы бы начали с дробления всей деятельности вашей компании на три большие группы процессов:

• Основные процессы

• Вспомогательные процессы

• Процессы управления

     Чем отличаются эти три группы? Первая из них является совокуп­ностью технологий, направлен­ных на деятельность, создающую добавленную ценность для ваших клиентов. К таким технологиям от­носятся закупка сырья, производство продукции, приемка и отгрузка, доставка, продажи, гарантийное и послегарантийное обслуживание и пр.

   
   Если бы мы жили в идеальном неизменном мире, имели идеаль­ную технологию и от рождения обученный персонал, то фир­ма вполне обошлась бы только этим видом процессов. Однако мы живем в реальном мире, где оборудование изнашивается, люди увольняются, болеют и уходят в отпуск, где есть множество заинте­ресованных сторон: государство, сотрудники, собственники и пр. Соответственно, чтобы все эти проблемы не могли помешать приносить добавленную ценность, существуют вспомогательные про­цессы. К ним относятся обслужи­вание оборудования, управление финансами, бухгалтерия, управле­ние персоналом и пр.

   Но, прежде чем система основных и вспомогательных процессов заработает с максимальной отда­чей, ее необходимо для начала правильно выстроить. Кроме того, реальный мир склонен к измене­ниям, следовательно, должны ме­няться и процессы. Вот для этого и существуют процессы управления.

Задайтесь вопросом: когда вам ре­ально нужны менеджеры? Нужны ли вам они, когда текущая деятель­ность правильно настроена и протекает без сбоев? Если ответ положитель­ный, то это очень плохой при­знак. Это значит, что ваши менеджеры не организовали процессы, которыми руководят. Кроме того, необходимость постоянного присутствия руководителя делает его незаменимым, что, конечно, чрезвычайно выгодно ему, но абсолютно не выгодно вам, так как его просто некем будет заменить, в случае возникновения такой необ­ходимости. В действительности менеджер в процессе требуется только в следу­ющих случаях:

• при необходимости стратегическо­го планирования и изменения процесса;

• при отсутствии стандартизиро­ванного метода исполнения процесса;

• при проведении аудита и монито­ринга процесса;

• при возникновении критического и (или) не описанного сбоя процесса;

• при поиске путей совершенствова­ния процесса и их реализации.

   Немного утрированная, но, тем не менее, хорошо иллюстрирующая данный подход фраза: «Менеджер весь год может отдыхать на Ка­нарах, если его процессы всё это время работают эффективно и без сбоев». Эти задачи и решаются с помощью процессов управления.

   Таким образом, описание действу­ющей системы управления – это описание взаимосвязей и взаимо­действия между основными, вспомога­тельными процессами и процессами управления. В этом случае роль организационной структуры сво­дится к схеме-инструкции, описывающей, к кому необходимо обращаться в случае возникнове­ния проблем, которые не могут быть разрешены на более низком уровне корпоративной иерархии. Благодаря этому ваша орга­низационная структура вскоре существен­но сократится за счет удаления выявленных лишних звеньев. Именно поэтому многие компании, являющиеся мировыми лидерами, гордятся горизонтальной структурой управ­ления.

   Критерием эффективности системы управления, при этом, является соотношение того, насколько она способствует достижению миссии, видению стратегических и оперативных целей, стоящих перед организацией, к количеству затрачиваемых ресурсов. Следовательно, в нашем пони­мании системой управления является комплекс взаимосвя­занных и взаимодействующих основных, вспомогательных и управленческих процессов, направленный на эффективное достижение целей, стоящих перед компанией.

   Имеется ли в вашей компании си­стема управления? Безусловно, да. Иначе бы компания просто не существо­вала. А вот насколько она эффек­тивна – совсем другой вопрос. Содействие повышению этой эффективности, как уже было сказано выше, и есть основная причина соз­дания Olymp Business Consulting. Своей деятельностью мы помогаем вашим менеджерам правильно выстроить основные и вспомо­гательные процессы. Более того, мы помогаем вам выстроить не просто эффективную систему управления, но систему управления, которая способна постоянно развиваться уже после окончания работ.  ­

На наш взгляд, существует пять критических областей, которые обычно находятся в запущенном состоянии и совершенствова­ние которых гарантированно дает существенные результаты уже в первый год. Ниже вкратце описаны основные проблемы этих областей, с которыми чаще всего сталкивается собственник бизнеса и генеральный директор компании, и неко­торые способы их разрешения. Итак, давайте перечислим эти пять областей:

• Управление производством и внутренней логистикой. Относится к основным процессам. Совершенствование начинают обычно с этих процессов, поскольку оно проходит более легко и безбо­лезненно. Потенциальный вред, который могут нанести эти процессы, максимально чувствуется только на рынках с высокой конкуренцией и низ­кой маржой к сырью.

• Управление закупками, про­дажами, маркетингом. Отно­сится к основным процессам. Часто эти процессы считаются «самыми глав­ными», поскольку приносят или тратят основные объемы денег. Насчет «самых главных» можно поспорить, а вот по размеру потенциаль­ного вреда они точно впереди всех. Еще одной их особенно­стью является тесная связь с внешним миром, из-за чего эти процессы сложно контролиро­вать.

• Управление проектной деятельностью: инвестиции, наука, запуск нового продукта. Относится как к основным (наука, запуск нового продук­та), так и к вспомогательным (инвестиции) процессам. Отличается уникальностью каждого проекта, чем часто пытаются воспользоваться менеджеры. Они также могут нанести крайне серьезный вред фирме, если осуществляются неэффективно.

• Управление персоналом: подбор, развитие и моти­вация. Относится к вспомо­гательным процессам. Выра­жение «Кадры решают всё» актуально и в наше время. Правильный отбор и разви­тие персонала позволит вам накопить потенциал для повышения эффективности основных процессов, а мотива­ция – реализовать его.

• Управление финансами: ценообразование и управ­ленческий учет. Относится к вспомогательным процессам. Неправильное ценообразова­ние может привести к колос­сальным убыткам, а непра­вильный управленческий учет даже не позволит это вовремя обнаружить.

   Прежде чем вы перейдете к детальному изучению информации, размещенной на нашем сайте, позвольте сразу ответить на вопрос, который нам часто задают наши клиенты.

   Нас часто спрашивают, почему мы делаем акцент на стан­дартизации процессов (обычно мы называем этот процесс техно­логизацией)? Потому, что только стандартизацией вы сможете добиться необ­ходимой стабилизации процессов. Без стандартизации невозможно контролировать правильность ис­полнения процесса и обеспечивать эффективное обучение работников, а это является первым шагом к повышению эффективности системы управления. Стандарт на процесс является базой для постоянного улучшения. Поэтому, стандарти­зация «красной нитью» проходит через все наши рекомендации. Без этого вся деятельность по повы­шению эффективности, в лучшем случае, принесет лишь краткосроч­ный эффект, а в худшем – разо­чарование и стойкий иммунитет против любых попыток улучше­ния деятельности. Подробности читайте в нашей статье: «С чего начать повышение эффективности производства».